老板認為考核結果失真，員工認為考核是形式，績(jì)效管理陷入兩難境地……如何增強績(jì)效管理有效性，防止雞肋現象，是目前中國績(jì)效管理最頭痛的問(wèn)題。結合個(gè)人在咨詢(xún)實(shí)踐和企業(yè)經(jīng)歷，有如下三點(diǎn)見(jiàn)解。

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一、策略面：找準適合自己情況的績(jì)效管理模式

來(lái)自商業(yè)原生態(tài)的大量實(shí)踐證明：管理有規律可行，但企業(yè)是獨特的，試圖用一種模式去解決所有企業(yè)的問(wèn)題，是行不通的?？?jì)效管理模式應根據每個(gè)企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)文化和管理成熟度的具體情況進(jìn)行選擇和確定，同時(shí)，也是動(dòng)態(tài)調整和變化的。個(gè)人認為，績(jì)效管理模式可以分為四種，而且一般是按從一到四的漸進(jìn)模式發(fā)展：

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1、 接受績(jì)效模式：

對于一些從未進(jìn)行過(guò)績(jì)效管理或不具備條件（如一些國企）的企業(yè)，在初次建立績(jì)效管理階段，應以"形成管理習慣，培育績(jì)效文化"為重點(diǎn)設定績(jì)效管理模式。這個(gè)模式的要點(diǎn)在于不追求考核的精準和管理的規范，重在讓員工尤其是管理層養成定期做計劃、做考核、敢于公開(kāi)自己的考評結果等習慣。檢驗的標準就是員工能否按要求及時(shí)進(jìn)行考核、考核結果能否區分員工業(yè)績(jì)的優(yōu)劣。

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2、 績(jì)效考核模式：

對有績(jì)效文化（執行文化、透明文化）而管理基礎薄弱或以生存為主的企業(yè)，可優(yōu)先采用績(jì)效考核模式。這個(gè)模式以"指標設計精準，績(jì)效考核嚴格"為重點(diǎn)，檢驗標準是"企業(yè)想要什么，考核指標能否反應企業(yè)需求；考核制度能否說(shuō)到做到，沒(méi)有特殊"。

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3、 績(jì)效管理模式：

對于處于快速發(fā)展階段而對管理要求較高的企業(yè)，應建立以"規范PDCA循環(huán)，落實(shí)績(jì)效管理"為重點(diǎn)的績(jì)效管理模式。這個(gè)模式更傾向于發(fā)揮績(jì)效管理在促進(jìn)員工成長(cháng)方面的作用，檢驗標準是能否找準企業(yè)和員工個(gè)人的"短板"并能持續改善之。

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4、 戰略績(jì)效模式：

對于大型或處于成熟期企業(yè)，可考慮建立"基于戰略導向，全面績(jì)效管理"模式。這個(gè)模式特點(diǎn)是考慮企業(yè)的戰略導向、市場(chǎng)需求，在技術(shù)上更多采用BSC等考核工具。檢驗標準是績(jì)效管理不只是事中和事后監控，而要具有一定的前瞻性。

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二、設計面：系統、全面設計績(jì)效管理方案和流程

教科書(shū)和大部分咨詢(xún)機構在企業(yè)導入績(jì)效管理體系的時(shí)候，只是注重績(jì)效管理體系的內部循環(huán)（績(jì)效計劃、績(jì)效考核、績(jì)效輔導、結果應用）卻對績(jì)效管理體系的系統思考不足。這也是為什么每家績(jì)效管理制度和方案一樣，結果都不理想的重要原因之一。一個(gè)層面問(wèn)題的解決依賴(lài)邏輯上更高一個(gè)層次問(wèn)題的解決?？?jì)效管理本質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)的戰略、組織和文化的反映。在咨詢(xún)實(shí)踐中，我們發(fā)現中國眾多中小企業(yè)乃至部分大型企業(yè)績(jì)效管理有效性不強的主要原因，表面看起來(lái)都是指標設計不合理、考核流于形式等問(wèn)題，實(shí)質(zhì)是缺少三個(gè)體系的支撐：

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1、 計劃管理體系。

中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，過(guò)去企業(yè)家習慣依賴(lài)直覺(jué)和經(jīng)驗進(jìn)行決策，依靠個(gè)人能力和魅力進(jìn)行管理的時(shí)代將漸行漸遠。為什么老板很忙，員工不知道干什么？為什么執行存在三個(gè)0.6

現象（老板的指令只有60%傳達給高管，高管的指令只有60%被中層接收到，中層要求只有60%基層可以做到）？其中一個(gè)很重要原因是管理沒(méi)有秩序和計劃，都是在打亂仗。一個(gè)好的公司級年度經(jīng)營(yíng)計劃應以落實(shí)戰略為導向，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為目的，以傳遞上下游需求為重點(diǎn)。筆者在服務(wù)企業(yè)從零開(kāi)始建立計劃管理體系過(guò)程中，發(fā)現一個(gè)好的計劃管理體系至少能有幾大好處：一是上至公司高管下至基層員工知道我需要干什么；二是能夠促進(jìn)"力出一孔"目的實(shí)現；三是管理的精細化成都在不斷提高。

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2、 執行監控體系。

在監控主體上，公司層面一般應以與各部門(mén)無(wú)任何利益沖突的戰略發(fā)展部、總經(jīng)辦等部門(mén)負責日常工作，同時(shí)，這些部門(mén)的人員有懂業(yè)務(wù)，給予充分授權；在監控方法上，要高效率開(kāi)好定期的經(jīng)營(yíng)管理例會(huì )、做好述職和考核等內容。

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3、 數據報表體系。

沒(méi)有量化就沒(méi)有管理，也就沒(méi)有考核。從日常實(shí)踐中，企業(yè)應建立和完善以下三類(lèi)數據和報表體系。一是工作進(jìn)度報表，盡可能以數據和事實(shí)呈現；二是財務(wù)報表，重點(diǎn)是要透過(guò)財務(wù)數據分析管理的改進(jìn)點(diǎn)；三是人力報表，動(dòng)態(tài)監控人均效能、員工能力提升、心態(tài)穩定等信息。更多績(jì)效管理知識，推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫，微信搜索GHR即可關(guān)注。

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三、執行面：既不一味僵化執行，也不允許隨意搞變通

個(gè)別咨詢(xún)公司在導入績(jì)效管理咨詢(xún)項目效果不佳后，往往簡(jiǎn)單得出結論是企業(yè)的執行力不行。企業(yè)卻也滿(mǎn)肚怨氣："你的東西看起來(lái)好，但是執行不下去。有本事，你們咨詢(xún)公司的人在我企業(yè)干一年試試？"其實(shí)，管理咨詢(xún)方案設計與執行天生是矛盾的。設計追求系統和邏輯，強調治本；執行以解決眼前問(wèn)題為導向，注重治標。如何化解這一矛盾？就是要學(xué)習中國傳統的中庸之道，借鑒華為任正非的"灰色理論"。在執行績(jì)效管理體系中，就是要秉持"既不一味僵化執行，也不允許隨意搞變通"的宗旨，堅持兩個(gè)原則，把握四個(gè)重點(diǎn)。堅持兩個(gè)原則：

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1、 突出重點(diǎn)，適當妥協(xié)。

根據不同的績(jì)效管理模式和企業(yè)實(shí)際存在的問(wèn)題，咬住關(guān)鍵問(wèn)題不放松，同時(shí)對一些次要問(wèn)題學(xué)會(huì )選擇和忽略，不追求形式上的規范和完美。

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2、 問(wèn)題導向，順勢而為。

無(wú)論是考核指標選取和設定，還是考核方式、結果應用等問(wèn)題，只要是大部分員工不同意的，都要重視，并在現實(shí)條件不具備推行情況下，就要退而求其次。因此，績(jì)效體系設計和執行最好是同步進(jìn)行，一邊設計一邊執行，在執行中優(yōu)化設計，切忌科班和理想化。

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把握四個(gè)重點(diǎn)：

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1、在接受績(jì)效模式下，推行績(jì)效管理工作就是要通過(guò)反復宣傳和灌輸，讓企業(yè)全員上下形成績(jì)效管理的意識和習慣，關(guān)鍵是考核對績(jì)效管理的態(tài)度是否端正。

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2、在績(jì)效考核模式下，推行績(jì)效管理工作要一手抓考核指標的設計與更新，一手抓結果應用，確?？?jì)效管理的嚴肅性和權威性。

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3、在績(jì)效管理模式下，績(jì)效管理執行的重點(diǎn)是做強人力資源部門(mén)（考核技術(shù)的開(kāi)發(fā)和使用、主導績(jì)效管理推動(dòng)地位的確立）、培訓好各級考核者。

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4、在戰略績(jì)效模式下，人力資源部門(mén)要至少能擔當業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，各級管理者要重點(diǎn)強化戰略意識，提升領(lǐng)導力。