7月8日，海爾首席執行官張瑞敏與波士頓咨詢(xún)公司首席執行官李瑞麟進(jìn)行了一場(chǎng)關(guān)于如何將強執行力組織變成創(chuàng )業(yè)平臺的思想交流。張瑞敏提出了組織變革中最根本的問(wèn)題--文化。這次對話(huà)的含金量頗高，不可不讀。

張瑞敏

來(lái)源：海爾

李瑞麟：在過(guò)去四十年，美國經(jīng)濟體最大的一個(gè)變化是在公司矩陣的循環(huán)速度翻了一倍。我剛才看到貴公司的展覽，看到1984年的洗衣機和現在生產(chǎn)先進(jìn)的家電的對比。索尼公司也是從最初生產(chǎn)電飯煲到現在生產(chǎn)先進(jìn)的電子設備，你們成長(cháng)的速度比他們還要快。所以讓我想到現在世界的確變化非?？?。我們今天到這里來(lái)，可以談關(guān)于變化中的世界，可以談創(chuàng )新，可以談公司適應能力。

張瑞敏：我們現在正處在變革的關(guān)鍵時(shí)期。主要有兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)是觀(guān)念，第二個(gè)是組織。從觀(guān)念上來(lái)講，我始終認為企業(yè)文化是一個(gè)雙刃劍。我們原來(lái)的文化是執行力非常強，海爾的每一個(gè)人都要執行到位?，F在的海爾不再是一個(gè)強執行力的組織，而變成一個(gè)創(chuàng )業(yè)的平臺。人們的觀(guān)念非常難轉過(guò)來(lái)。本來(lái)是對海爾很好的企業(yè)文化，現在可能阻礙海爾前進(jìn)，阻礙海爾變化。

第二個(gè)是組織結構的變化。我們原本的組織結構也是科層制，像金字塔一樣，現在的組織必須扁平化和網(wǎng)絡(luò )化。你必須帶領(lǐng)一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊，原來(lái)組織中的很多層級管理者要么離開(kāi)，要么重新競爭一個(gè)創(chuàng )業(yè)崗位。我在美國佛羅里達跟IBM原總裁郭士納談到過(guò)這個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)大企業(yè)必須這么做。他在IBM時(shí)也非常想這么做，但始終沒(méi)有敢做，因為他認為這可能會(huì )涉及到整個(gè)系統。我現在也真正體會(huì )到了。這么做了之后，整個(gè)組織的方方面面都要變動(dòng)，一下子波及到企業(yè)集團當中的所有人，甚至很多部門(mén)都要被取消掉。

要把一個(gè)這么大的企業(yè)從管控組織變成生態(tài)組織、平臺組織，在我們前面沒(méi)有樣板。我們自己在動(dòng)手，很多專(zhuān)家，包括美國專(zhuān)家也來(lái)過(guò)，都認為這個(gè)方案是對的，我們自己也認為這個(gè)方案是對的，問(wèn)題是方案對業(yè)績(jì)不能有太大影響，如果業(yè)績(jì)受到太大影響，人們就會(huì )質(zhì)疑。我看世界杯有一個(gè)很大的體會(huì )，巴西隊在那里踢，講解員說(shuō)巴西隊這個(gè)隊形不行，戰術(shù)不行，肯定要麻煩。結果人家進(jìn)球了，他馬上說(shuō)哎呀算我胡說(shuō)，他們這個(gè)踢法是可以的，這就是典型的以成敗論英雄。

李瑞麟：在1990年的時(shí)候，我的前任波士頓咨詢(xún)集團CEO寫(xiě)了一篇很小，但是很深刻的文章。他把未來(lái)公司的管理比喻成爵士樂(lè )和交響樂(lè )。他認為那時(shí)候的公司就像一個(gè)交響樂(lè )隊，高管就是這個(gè)樂(lè )隊的指揮，他要指揮樂(lè )隊如何奏出音樂(lè )。未來(lái)的公司則應該像爵士樂(lè )，爵士樂(lè )更加注重每一個(gè)樂(lè )手的個(gè)人的演奏以及互相聆聽(tīng)，在動(dòng)態(tài)過(guò)程當中演奏出一場(chǎng)音樂(lè )。我覺(jué)得海爾是企業(yè)向爵士樂(lè )方向發(fā)展的一個(gè)很好的例子。

您提到的這個(gè)關(guān)于組織扁平化的問(wèn)題，我們非常同意。層級減少的同時(shí)，不僅使成本降低，而且能提升人們的創(chuàng )造，讓文化變得更加富有活力。多年前我們一位合伙人加入通用電器，成為杰克·韋爾奇的首席戰略師。最近我跟他有一次對話(huà)，他跟我說(shuō)他覺(jué)得杰克·韋爾奇領(lǐng)導GE這么多年當中，最有影響的舉措是把組織層級的數量變成了八個(gè)，一個(gè)層級數量的減少，使得GE變得更有創(chuàng )新力和創(chuàng )業(yè)動(dòng)力。

我來(lái)談一談關(guān)于適應力的問(wèn)題，我認為公司要發(fā)展，就必須增強自己的適應力。企業(yè)如何增強它的適應力，如何成為一個(gè)生態(tài)系統型的平臺企業(yè)，我認為有幾點(diǎn)。首先要增強對方向的感知能力。企業(yè)適應某樣外部的東西，首先要能夠敏感地抓住這個(gè)變化的信號，因為我們沒(méi)有辦法對環(huán)境進(jìn)行計劃控制。

第二點(diǎn)是剛才您提到的最難的一點(diǎn)，就是如何從組織結構上面進(jìn)行改變，使企業(yè)變得更有適應力，能夠自由地調配資源。

第三點(diǎn)是如何吸引人加入生態(tài)系統。這個(gè)生態(tài)系統不僅僅是你一家公司，而是由多家公司組成的，他們互相具有不同的優(yōu)勢。因為我們不能控制也不能擁有其他公司，所以我們互相合作。合作是基于信任，我們要有共同的價(jià)值觀(guān)促進(jìn)互相信任，我把這個(gè)稱(chēng)作在生態(tài)圈里面的社交優(yōu)勢。

最后一點(diǎn)，作為一個(gè)組織的領(lǐng)導者，要使組織的各個(gè)部分不那么平均。我們要在有的部分做典型業(yè)務(wù)，有的部分做能夠應變的業(yè)務(wù)。這樣會(huì )造成各個(gè)方面出現矛盾，領(lǐng)導者的藝術(shù)是如何協(xié)調矛盾，如何平衡。比如說(shuō)可能會(huì )出現創(chuàng )新和效率之間有矛盾，如何解決這個(gè)矛盾就非常重要。

張瑞敏：你講的這些我們其實(shí)都遇到過(guò)。我們現在采取的辦法就是改變，必須要變，用什么辦法？原來(lái)你有上級，現在沒(méi)有上級了，用戶(hù)就是你的上級，如果能夠找到用戶(hù)就找到了你的上級，你必須要給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。舉一個(gè)例子說(shuō)，我們車(chē)輛給用戶(hù)送貨，過(guò)去有一個(gè)比較大的考核體系，通過(guò)信息了解用戶(hù)的意見(jiàn)，然后確定他的工作怎么樣。

現在公開(kāi)告訴用戶(hù)，如果給你把貨送晚的話(huà)這些貨就不要錢(qián)了，超時(shí)免單，這是最大的考核。這就等于把所有人都驅動(dòng)起來(lái)了，用戶(hù)驅動(dòng)力量最大。過(guò)去我們靠電話(huà)，信息系統，那里面有很多造假，非常復雜，現在這些系統都不需要了，直接由用戶(hù)考核。如果我給用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值大，就可以從超值里面分享利益，如果沒(méi)有就不應該在這里干了，我們把這個(gè)叫做解約驅動(dòng)。是用戶(hù)和你解約，不能創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值的必須解約。

現在我們所做的探索，沒(méi)有什么可以仿照的樣板，很多東西我不知道到底行不行，我們永遠在試錯和糾錯當中。我現在組織只有三種人，第一種叫做平臺主，第二種叫做小微主，第三種是小微成員。已經(jīng)沒(méi)有原來(lái)那些層級了。平臺主的任務(wù)就是快速配置資源。比如你是一個(gè)白色家電，一個(gè)冰箱平臺主，你就要想怎么能夠配置全球在冰箱研發(fā)各方面最的優(yōu)秀資源，就這一個(gè)任務(wù)。這個(gè)冰箱下邊可能分一些小的團隊，每一個(gè)團隊負責一個(gè)市場(chǎng)或者負責一個(gè)產(chǎn)品，這些小團隊的領(lǐng)導就是小微主，這完全是一個(gè)你獨立創(chuàng )業(yè)概念。最后就是小微成員。哪些成員可以進(jìn)到這個(gè)團隊里頭來(lái)，我們的原則是四個(gè)字："官兵互選"。官可以選兵，兵可以選官，完全自由搭配。

我們叫做管理無(wú)領(lǐng)導，沒(méi)有什么領(lǐng)導，大家都來(lái)創(chuàng )造用戶(hù)資源。不存在誰(shuí)是一個(gè)管理者，你這個(gè)定位做什么事兒，沒(méi)有這一個(gè)概念，所有人都是創(chuàng )業(yè)者。剛才你說(shuō)GE韋爾奇的功勞是把層級變成八級。我們這兒現在已經(jīng)沒(méi)有層級了，即便說(shuō)平臺主，小微主，小微成員也不是說(shuō)誰(shuí)比誰(shuí)高，只不過(guò)是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所創(chuàng )造各種資源的角色不同而已。

你提出來(lái)文化問(wèn)題對我們來(lái)講是最大的一個(gè)挑戰。中西文化最大的差別就是西方文化以創(chuàng )新為導向，中國的文化是以穩定和諧為導向。中國幾千年的文明就是所有的落腳點(diǎn)都是和諧，穩定。中國幾千年的文明講的就是服從，所以中國儒家文化有一個(gè)三綱五常，三綱是父為子綱，君為臣綱，夫為妻綱。我到美國聽(tīng)到孩子可以叫父母的名字，在中國這是不可思議的事兒。在西方，文藝復興帶來(lái)了宗教改革，而宗教改革的新教，帶給人們就是要彰顯自己，突出個(gè)人的價(jià)值。

我們現在面對的就是怎么樣改變，從過(guò)去完全服從變成現在每個(gè)人都要創(chuàng )新，都要創(chuàng )業(yè)，這其實(shí)是一個(gè)非常非常大的挑戰。因為這一個(gè)是幾千年來(lái)沉淀下來(lái)的思想。黑格爾曾經(jīng)有一句話(huà)，說(shuō)中國本質(zhì)上來(lái)講沒(méi)有歷史，只是朝代的輪換和更迭而已。你要知道，我現在以一己之力、用一個(gè)企業(yè)的局部變化來(lái)倡導和幾千年的中國文化完全不相容、甚至相悖的一種東西，風(fēng)險真的非常大。

李瑞麟：您說(shuō)到這個(gè)變化非常大，而且充滿(mǎn)風(fēng)險，我們要知道在其中有哪些元素是必須的。這不是一個(gè)一次性完成的變革，也是我們不斷在其中學(xué)習和演進(jìn)的一個(gè)過(guò)程。

在美國我們講到創(chuàng )新，就會(huì )想到加州，想到硅谷。有幾個(gè)東西我可以分享。第一點(diǎn)，我們要更加頻繁地以一種非正式的方式來(lái)建立起聯(lián)系。因為單靠一個(gè)人是很難變得非常有創(chuàng )意和創(chuàng )新精神的。在硅谷，他們經(jīng)常做的一件事情就是創(chuàng )業(yè)家們互相以一種非正式的方式建立起聯(lián)系，互相學(xué)習對方的經(jīng)驗和想法。

另外一點(diǎn)，如果我們失敗的代價(jià)成本過(guò)高的話(huà)，就很難建立起創(chuàng )業(yè)的文化。我最近和Facebook網(wǎng)站首席運營(yíng)官有一個(gè)座談，其中我們就談到Facebook這個(gè)網(wǎng)站如何從一個(gè)桌面式網(wǎng)絡(luò )轉換到一個(gè)移動(dòng)式、在手機上可以看到的網(wǎng)站。他們要完成這樣的變化，為此成立了兩個(gè)團隊，用兩種不同的技術(shù)來(lái)實(shí)現。他們這個(gè)團隊分別用兩種不同的平臺，其中一個(gè)平臺是非常成功的，另外一個(gè)就是失敗的。

第二個(gè)平臺雖然最終失敗了，但是它的團隊領(lǐng)導者在技術(shù)上有貢獻，后來(lái)還得到了晉升，成為了這個(gè)公司技術(shù)方面的負責人。這就在整個(gè)企業(yè)組織當中向人們發(fā)出一個(gè)信號，就是鼓勵大家去承擔風(fēng)險。做正確的事情，使得公司往前進(jìn)，即便領(lǐng)導者選用這個(gè)平臺最終失敗，但沒(méi)有因此在職業(yè)上受挫，反而得到了晉升。這就是我鼓勵您在進(jìn)行文化轉變上面可以考慮的幾點(diǎn)。