當你成為獅子后

--規模企業(yè)如何做好供應鏈管理

□ 劉寶紅

每個(gè)企業(yè)都想做大，做大后不但自身有了規模效益，而且在供應鏈上有更大的話(huà)語(yǔ)權。但是，有些企業(yè)從"小白兔"變成了"大獅子"后，卻延續"小白兔"的一些做法，比如對供應商的粗放管理，造成諸多問(wèn)題，阻礙了企業(yè)的繼續發(fā)展。成為獅子，逃避不再是解決方案

公司規模小的時(shí)候，在供應鏈上沒(méi)有多少話(huà)語(yǔ)權，能夠改變的非常有限，逃避往往是最理性的選擇。比如供應商質(zhì)量、交期、價(jià)格等出現問(wèn)題時(shí)，因為太小，所以沒(méi)法督促供應商改進(jìn)；同樣因為太小，所以沒(méi)有能力和資源幫助供應商改進(jìn)。"三十六計，走為上策"，那換供應商就成了自然選擇。

當公司成為行業(yè)、地區的大企業(yè)后，逃避的自由就越來(lái)越少。一方面，都發(fā)展到了這種規模，最好的供應商往往已經(jīng)在跟你做生意，別的供應商沒(méi)法給你更好的質(zhì)量、技術(shù)；另一方面，你對產(chǎn)能的要求那么高，別的供應商會(huì )有那么多的富裕產(chǎn)能，閑置著(zhù)等你用嗎？想想看，如果你是個(gè)小公司，只占行業(yè)產(chǎn)能的0.5%，這生意給哪個(gè)供應商都能消化掉；現在成了大公司，占用行業(yè)產(chǎn)能的15%，哪個(gè)供應商會(huì )有那么多的多余產(chǎn)能來(lái)支持你？這樣的供應商如果有的話(huà)，也早就因為產(chǎn)能利用率低、單位成本高而破產(chǎn)了。

既然沒(méi)法逃避，那就只有迎難而上的份兒，督促、幫助現有的供應商把問(wèn)題給解決了。很多大公司有龐大的采購管理部門(mén)，以及技術(shù)力量雄厚的供應商開(kāi)發(fā)職能，比如供應商工程師，走的就是兩手抓、兩手都要硬的路：在商務(wù)層面督促供應商改進(jìn)，在技術(shù)層面幫助供應商改進(jìn)。比如蘋(píng)果，全球供應經(jīng)理們和技術(shù)人員差點(diǎn)都把深圳、成都、鄭州當成家了，就是督促、幫助供應商，逐個(gè)解決iPhone、iPad開(kāi)發(fā)和量產(chǎn)中的諸多問(wèn)題。

督促好理解，幫助則不一定。不是說(shuō)供應商是他們領(lǐng)域的專(zhuān)家，還要我們幫助改進(jìn)什么呢？其實(shí)未必，尤其是那些規模小、管理粗放的供應商，當技術(shù)升級換代時(shí)，不管是質(zhì)量、技術(shù)還是產(chǎn)能爬坡，都會(huì )出現這樣那樣的問(wèn)題，超出自身能夠解決的能力，需要采購方幫助解決。豐田、本田等日本企業(yè)早就理解這點(diǎn)，比如本田就有專(zhuān)門(mén)的供應商開(kāi)發(fā)部門(mén)，幫助供應商改進(jìn)生產(chǎn)、質(zhì)量和優(yōu)化設計。在過(guò)去的二三十年里，北美企業(yè)也意識到了這點(diǎn)，表現在對供應商工程師職能的加強，把原來(lái)以質(zhì)量檢驗為主的職能，提高到以生產(chǎn)流程改進(jìn)、質(zhì)量系統提高為主的供應商開(kāi)發(fā)職能。

沒(méi)法逃避，并不是說(shuō)更換供應商沒(méi)有可能；只是說(shuō)如果要更換，也只能等下一代產(chǎn)品了：現有的產(chǎn)品已經(jīng)上路，更換供應商就如給飛馳的火車(chē)換輪子，難度可想而知，轉換成本高昂，往往得不償失。強大如蘋(píng)果者，雖說(shuō)都與三星對薄公堂了，還不得不在i-Phone4、iPhone5等產(chǎn)品上繼續使用三星的芯片，直到iPhone6才導入臺積電，前后達幾年的時(shí)間。在此期間，兩個(gè)老對頭，該干嘛的還得干嘛。大公司之間的關(guān)系就如大國政治，得講策略，短期內維持現狀往往是最為理性的選擇。

成為獅子，選擇變得更重要

你既然是獅子了，要規模有規模、要資源有資源，小供應商無(wú)力做的供應商開(kāi)發(fā)，大公司終于有實(shí)力做了，是不是就該以幫助供應商改進(jìn)為主？其實(shí)正好相反。當企業(yè)做大后，因為逃避不再是解決方案，所以"首發(fā)命中率"就很重要，即在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段就一次性選對供應商。這就如動(dòng)物世界的獅群，盡管相對于每頭水牛都有優(yōu)勢，但是還要花很多的時(shí)間，選擇最合適的那頭下手。而且越是有經(jīng)驗的獅子，越是花時(shí)間選擇合適的獵取對象。即便如此，獅群捕食的成功率據說(shuō)也只有25%。那些剛出道的小獅子們，愣頭愣腦見(jiàn)獵物就追，一無(wú)所獲就不難理解了。

此外，不管公司多大、資源有多豐富，你永遠也沒(méi)法不加選擇地幫助供應商。想想看，供應商幾十、幾百、幾千號人都搞不好，采購方攤給一個(gè)供應商的就區區幾個(gè)人，而這幾個(gè)人往往還要同時(shí)管理多個(gè)供應商--這么一點(diǎn)點(diǎn)資源，你又能做點(diǎn)什么？所以，選擇合適的供應商，遠比選擇了不合適的供應商靠幫助改進(jìn)要靠譜。選擇永遠重于管理，對大公司尤甚，因為大公司的試錯成本更高，供應商選擇上的問(wèn)題會(huì )被無(wú)限放大。而要糾正供應商選擇上的錯誤，花費的成本也會(huì )更高。公司越大，對風(fēng)險的承受能力其實(shí)越低，也是同樣的道理。

說(shuō)選擇重要，并不是說(shuō)要忽視供應商開(kāi)發(fā)，而是要在選擇的基礎上開(kāi)發(fā)，即選擇最好、最合適的后，如果還達不到要求，就啟動(dòng)供應商開(kāi)發(fā)流程，督促、幫助供應商改進(jìn)。在這里，大公司一定要認識到，作為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，我不下地獄，誰(shuí)下地獄？這是因為大公司在技術(shù)、質(zhì)量上的要求往往最高，在供應商達不到要求的情況下，如果要保持領(lǐng)先地位，或者獲得先發(fā)優(yōu)勢，大公司就得考慮供應商開(kāi)發(fā)，提高供應商的水平。

這里的風(fēng)險是給跟隨者"空手套白狼"的機會(huì )，但如果措施得當，還是可以規避這種風(fēng)險的。比如當年豐田汽車(chē)剛到北美時(shí)，北美的一些供應商不能滿(mǎn)足豐田的質(zhì)量要求。豐田就幫助這些供應商改進(jìn)，但同時(shí)規定，如果供應商要用學(xué)到的東西服務(wù)別的客戶(hù)，必須給豐田進(jìn)一步的降本。這是個(gè)三贏(yíng)的解決方案：豐田得到成本優(yōu)勢、供應商獲得更多的生意、競爭對手（例如通用）獲得比原來(lái)更好的產(chǎn)品。其背后實(shí)際上是花競爭對手的錢(qián)。蘋(píng)果投資一些供應商，買(mǎi)斷其產(chǎn)能一段時(shí)間，其后如果供應商要給競爭對手供貨，則給蘋(píng)果進(jìn)一步的降本，其實(shí)也是同樣的做法。

在上面的案例中，不管是豐田還是蘋(píng)果，作為各自領(lǐng)域的"獅子"，知難而進(jìn)，積極主導供應商關(guān)系，獲得先發(fā)優(yōu)勢是他們的共同特點(diǎn)。而這也正是今天我們的一些大型本土企業(yè)所欠缺的。輕選擇、重逃避是本土企業(yè)大問(wèn)題

在過(guò)去二三十年里，本土企業(yè)在規模上變得更大，比如在2014年，全球500強里中國企業(yè)就占95席，僅次于美國。雖然說(shuō)在規模上，本土企業(yè)完成了從"小白兔"到"大獅子"的轉變，但在意識上，小國寡民的心態(tài)卻還很普遍。表現在供應商管理上，就是輕選擇、重逃避。

先說(shuō)輕選擇。短期效益驅動(dòng)，企業(yè)大多活在當下。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總是太緊、客戶(hù)訂單總是太急，不是不知道選擇的重要性，而是時(shí)間總是不夠用，匆忙之中，就在供應商選擇上走捷徑，將就著(zhù)，結果選擇了不合適的供應商。這雖然解決了一時(shí)的問(wèn)題，卻為后續績(jì)效埋下了禍根：就是選一個(gè)先用著(zhù)，以后再慢慢完善--你知道，業(yè)務(wù)一天忙過(guò)一天，從來(lái)就沒(méi)有"以后"。從表面上看，這是"摸著(zhù)石頭過(guò)河"的試錯；實(shí)質(zhì)上，這是缺乏長(cháng)遠計劃，為短期利益而犧牲長(cháng)期利益。"摸著(zhù)石頭過(guò)河"對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)還可以，但企業(yè)大了，來(lái)回折騰，試錯的成本就很高。

再說(shuō)重逃避。對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖說(shuō)規模都到了幾十億、幾百億了，逃避仍然是供應商管理的主旋律，淘汰仍舊是供應商管理的主要手段。企業(yè)規模小時(shí)，打一槍換一個(gè)地方，因為你是"小白兔"，不逃不行；企業(yè)規模大了，逃避主義就像淺嘗輒止地挖井水，沒(méi)有一個(gè)挖到底，最后得出的結論是此地無(wú)水，自然就不能更上一層樓。規模小時(shí)，企業(yè)就像流寇，不得不做機會(huì )主義的信徒；規模大了，企業(yè)就成了大軍團，得改變做法，設立根據地，通過(guò)解決根本問(wèn)題的方法進(jìn)一步發(fā)展。逃避主義說(shuō)白了，還是短期利益在作祟。

公司規模小時(shí)，逃避主義的基本假定是問(wèn)題在供應商。在這個(gè)階段，供應商主導著(zhù)雙方的關(guān)系，你勢單力薄，改變不了它，就只能逃避。等公司規模大了，雙方關(guān)系的主導者變成了采購方，問(wèn)題的根源轉到了采購方，不改變采購方的行為，就沒(méi)法改變結果。比如有個(gè)企業(yè)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在當地頗有影響，但由于采購額太分散，得不到供應商的足夠重視，供應商的按時(shí)交貨問(wèn)題一個(gè)接一個(gè)，摁下葫蘆起了瓢。作為解決方案，該公司就再找新的供應商，希望新的供應商能更好。但結果確是供應商越來(lái)越多，采購額越來(lái)越分散，公司的話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越小，整體供應商績(jì)效也越來(lái)越差，走上了惡性循環(huán)之路。

就上面這個(gè)案例而言，解決方案應該是供應商整合，即把新生意集中到數量有限的優(yōu)選供應商那里，杜絕新生意流入該淘汰的供應商。隨著(zhù)產(chǎn)品的升級換代，越來(lái)越多的供應商就會(huì )被自動(dòng)淘汰，采購額就越來(lái)越集中，公司的話(huà)語(yǔ)權也越來(lái)越大，能夠督促供應商進(jìn)一步改進(jìn)，幾年下來(lái)，整個(gè)供應商績(jì)效就會(huì )大有改進(jìn)。而這里的關(guān)鍵呢，就是不走逃避路線(xiàn)，而是積極作為，通過(guò)改變自身來(lái)改變供應商。